AKADEMIK, PROF ANASTAS ANGJELI
Ne debatin e sotem, të zhvillimit dhe financimit te arsimit të lartë bashkëkohor, një prej sfidave më të rëndësishme, eshte mënyra se si universitetet mund të kalojnë nga bashkëpunimi sporadik drejt partneriteteve strategjike që ndërtojnë korridore të qëndrueshme akademike, shkencore, ekonomike dhe diplomatike ndërmjet vendeve dhe rajoneve. Kjo nuk është thjesht një çështje teknike financiare, por një çështje që prek vizionin institucional, qeverisjen, diplomacinë akademike, dhe gjithashtu zhvillimin e qëndrueshëm.
Pyetja themelore nuk është thjesht se “Ku mund të gjejmë financim për një projekt të përbashkët?”, por: “Si mund të konceptohen modele financimi dhe partneriteti që të vazhdojnë të gjenerojnë vlerë institucionale edhe pasi cikli formal i projektit të ketë përfunduar?” Kjo pyetje, sipas vlerësimit tim, përfaqëson thelbin epistemologjik të partneriteteve akademike të së ardhmes dhe konkretisht ne disa drejtime..
1. Nga logjika e projektit drejt partneritetit strategjik
Për disa dekada, ndërkombëtarizimi i arsimit të lartë është konceptuar kryesisht përmes instrumenteve të njohura: mobiliteti i studentëve dhe stafit, projekte të përbashkëta, konferenca, marrëveshje Erasmus dhe memorandume mirëkuptimi. Këto instrumente mbeten të domosdoshme, por literatura akademike bashkëkohore vë në dukje se bashkëpunimi ndëruniversitar duhet të evoluojë nga logjika e projektit drejt logjikës së partneritetit strategjik, të kuptuar si aleancë institucionale me karakter afatgjatë.
Partneriteti strategjik ndëruniversitar – bashkëpunim institucional afatgjatë ndërmjet dy ose më shumë institucioneve në vende të ndryshme – mund të marrë formën e konsorciumeve ose rrjeteve shumëpalëshe, duke forcuar kapacitetin institucional për zhvillim rajonal përmes lidhjeve ndërmjet-partnerësh, ndërsektoriale dhe ndër-ekosistemesh.
Çdo projekt ka një fillim dhe një fund të përcaktuar; një partneritet strategjik kërkon një vizion afatgjatë, duke gjeneruar kapacitete institucionale, programe të përbashkëta, kërkim bashkëpunues, inovacion dhe ndikim social të matshëm. OECD identifikon fragmentimin e burimeve të financimit si pengesë kryesore strukturore për bashkëpunimin ndërkombëtar, dhe propozon forcimin e kapaciteteve institucionale dhe koordinim ndërqeveritar më koherent. Nga kjo rrjedh një parim i parë metodologjik: financimi duhet t’i shërbejë strategjisë institucionale, dhe jo ta zëvendësojë atë.
2. Diversifikimi i burimeve të financimit si kusht qëndrueshmërie.
Diversifikimi i burimeve të financimit është një kusht strukturor për qëndrueshmërinë institucionale. Teoria e portofolit thotë se diversifikimi nuk synon domosdoshmërisht rritjen e të ardhurave neto, por reduktimin e paqëndrueshmërisë financiare, pasi rënia në një burim kompensohet nga rritja në një tjetër. Rënia e vazhdueshme e financimit publik ka detyruar universitetet drejt diversifikimit, megjithëse mbivarësia nga financimi publik ose tarifat e studentëve i lë ende shumë prej tyre të cenueshme ndaj goditjeve si Covid-19 apo konfliktet gjeopolitike, ndërsa burime si partneritetet me industrinë dhe donacionet mbeten të nënshfrytëzuara, ndonëse gjithnjë e më të rëndësishme.
Kategoritë kryesore të financimit rezistent përfshijnë financimin publik dhe të BEsë, institucionet shumëpalëshe të zhvillimit, fondacionet, partneritetet me sektorin privat, të ardhurat institucionale (tarifat, fondet e trashëgimisë, aktivitetet “third stream”), si dhe modelet e financimit hibrid/PPP.
Diversifikimi vetvetiu, sidoqoftë, nuk është i mjaftueshëm: pa përafrim strategjik dhe qeverisje efektive, rrezikon të mos prodhojë rezultatet e pritura. Qëndrueshmëria reale rrjedh nga integrimi i diversifikimit të të ardhurave me sipërmarrjen institucionale, qeverisjen dhe bashkëpunimin sistematik me industrinë – çka mund të quhet “inteligjencë financiare institucionale”.
3. Nga financimi i aktiviteteve drejt financimit të rezultateve.
Një ndryshim paradigmatik kyç është kalimi nga pyetja “Sa aktivitete do të realizohen?” drejt pyetjes “Çfarë ndryshimi strukturor krijohet?” Nuk mjafton të raportohet numri i trajnimeve; duhet demonstruar nëse ndryshoi cilësia e mësimdhënies, nëse u krijuan programe të qëndrueshme, nëse u rrit punësueshmëria, dhe nëse partneriteti vazhdoi pas përfundimit të grantit fillestar.
Kjo reflekton trendin më të gjerë të “financimit të bazuar në rezultate”, ku pagesat e donatorëve kushtëzohen nga tregues të verifikueshëm dhe jo thjesht nga zbatimi i aktiviteteve. Korridoret e ardhshme duhet të projektojnë, që prej fillimit, tregues të qartë ndikimi, të verifikueshëm nga të gjithë partnerët — sipas një “theory of change”: Financim ’! Kapacitete institucionale ’! Bashkëpunim ’! Rezultate ’! Ndikim social ’! Qëndrueshmëri afatgjatë.
4. Diplomacia e dijes: universitetet si aktorë të marrëdhënieve ndërkombëtare.
Një dimension teorik thelbësor është “diplomacia e dijes”, një alternativë analitike ndaj “soft power” për të shpjeguar rolin e arsimit të lartë ndërkombëtar në ndërtimin e marrëdhënieve bilaterale dhe shumëpalëshe. E përcaktuar si “procesi i ndërtimit dhe forcimit të marrëdhënieve ndërmjet vendeve përmes arsimit të lartë ndërkombëtar, kërkimit dhe inovacionit”, ky koncept ndryshon nga “soft power” duke u mbështetur në reciprocitet dhe përfitim të ndërsjellë, dhe jo në dominim. Një korridor akademik duhet konceptuar jo thjesht si infrastrukturë mobiliteti, por si hapësirë ndërtimi besimi ndërinstitucional, veçanërisht i rëndësishëm për rajonin euroaziatik që lidh Evropën, Ballkanin, Lindjen e Mesme dhe Azinë.
Konventa e UNESCO-s për Njohjen e Kualifikimeve të Arsimitt ë Lartë – traktati i parë global i OKB-së për arsimin e lartë, në fuqi prej marsit 2023 -mbështet pikërisht këtë qasje dhe deri në maj të 2026, ishte ratifikuar nga 41 shtete. Kjo dëshmon se ndërtimi i korridoreve akademike globale kërkon jo vetëm burime financiare, por edhe standarde të përbashkëta dhe kompatibilitet strukturor ndërmjet sistemeve arsimore.
5. Kushtet e qëndrueshmërisë afatgjatë të partneriteteve globale
Studimet identifikojnë katër rreziqe strukturore që kërcënojnë vazhdimësinë e partneriteteve globale: divergjencën e motivimeve institucionale; planifikimin e pamjaftueshëm dhe paqëndrueshmërinë financiare nga varësia prej një burimi të vetëm; ndërprerjen e vazhdimësisë institucionale për shkak të lëvizjes së udhëheqjes; dhe moralin e ulët të stafit nga varësia nga punësimi me kohë të pjesshme.
Si përgjigje, propozohen katër kushte: analizë transparente e kulturave organizative të partnerëve përpara nënshkrimit; sigurimin e burimeve të shumëfishta financimi me plan strategjik të qartë; ndarjen e përgjegjësive udhëheqëse ndërmjet disa individëve; dhe krijimin e një mjedisi që nxit dialogun dhe zhvillimin profesional. Qëndrueshmëria e një korridori akademik global, shkurtimisht, nuk është thjesht funksion i financimit të disponueshëm, por rezultat i një arkitekture qeverisjeje të projektuar me kujdes.
6. Një model i ri operacional: “Fondi Global i Partneritetit Akademik”
Prandaj, ndoshta do te ishte me vend,krijimi i një Fondi Global të Partneritetit Akademik, ose fondeve rajonale analoge, të strukturuara mbi pesë shtylla operacionale:
1. Seed Funding – financim fillestar për partneritete të reja pa histori paraprake bashkëpunimi.
2. Capacity Building – mbështetje për kapacitetet administrative, digjitalizimin, kërkimin, sigurimin e cilësisë dhe ndërkombëtarizimin.
3. Joint Academic Programmes – financim për Diploma të përbashkëta apo të Dyfishta, programe me mikro-kredite dhe programe të lidhura me tregun e punës.
4. Research and Innovation – mbështetje për laboratorë të përbashkët, kërkim bashkëpunues, transferim teknologjie dhe start-up-e.
5. Sustainability Funding – financim për vazhdimësinë institucionale pas përfundimit të grantit fillestar.
Shtylla e fundit është, më thelbësorja. Pyetja e llojit “Çfarë ndodh kur mbaron financimi?” duhet zëvendësuar tashmë nga pyetja “Si do të financohet vazhdimësia e partneritetit pasi të përfundojë financimi fillestar?”
Përvoja ndërkombëtare me partneritetet publik-privat (PPP) në infrastrukturën universitare mund të ndihmojë në analizën e pikes së fundit. University of California Merced ka realizuar projekte PPP mbi 1.3 miliardë dollarë për zgjerim kërkimor dhe akademik; Ohio State University ka nënshkruar koncesione afatgjata (deri në 50 vjet) me investitorë privatë për infrastrukturën energjetike dhe të parkimit, duke liruar burime buxhetore për prioritete akademike; ndërsa modeli tripalësh indian i IIIT-Hyderabad/Bangalore, i cili që bashkon qeverinë, shtetin dhe kompani si Infosys dhe Tata Consultancy Services, tregon se PPP-të mund të financiohen nga ekspertiza dhe kurrikulat e orientuara nga industria, jo vetëm nga kapitali. Këto shembuj ilustrojnë se financimi hibrid publik-privat mund të lirojë kapacitete institucionale për qëllime strategjike afatgjata, në vend që të mbetet thjesht instrument mbulimi kostosh.
7. Modeli “3+1”: një kornizë analitike për partneritete të qëndrueshme
Një kornizë e thjeshtuar analitike mund te jete Modeli “3+1”, me tre dimensione themelore plus një dimension transversal ndikimi.
Edukimi – programe të përbashkëta akademike, mobilitet ndërinstitucional, zhvillim i përbashkët kurrikulash.
· Kërkimi shkencor dhe inovacioni – kërkim bashkëpunues, laboratorë të përbashkët, publikime, transferim teknologjie.
· Qevrisja & Diplomacia – bashkëpunim institucional strukturor, standarde të përbashkëta, sigurim cilësie, diplomaci akademike.
· Impakti social – çdo partneritet duhet t’i përgjigjet pyetjes: “Çfarë ndryshimi konkret sjell ky bashkëpunim për shoqërinë?”- punësimin e të rinjve, inovacionin rajonal, tranzicionin digjital, zhvillimin e qëndrueshëm, dhe forcimin e paqes ndërmjet komuniteteve të ndryshme.
Ky dimension i katërt gjen mbështetje në literaturën mbi rolin e universiteteve në ekosistemet rajonale të inovacionit, e cila identifikon mekanizma konkretë – laboratorë të përbashkët, infrastruktura kërkimore të përbashkëta, dhe profesionistë të industrisë si pedagogë me kohë të pjesshme. Në këte mënyrë “Impakti social” shndërrohet në një kategori operacionale, dhe jo thjesht një aspiratë retorike.
Programi Erasmus+ Capacity Building in Higher Education ilustron pikërisht këtë logjikë: me një buxhet total prej 613 milionë eurosh për periudhën 2021–2027. U përzgjodhën 173 projekte të reja vetëm në thirrjen e vitit 2025, me përfshirjen e mbi 1.550 institucioneve nga rreth 125 vende, ndërsa në thirrjen e vitit 2026 u alokuan 113 milionë euro shtesë.
8. Nga konkurrenca institucionale drejt bashkë-krijimit rajonal të vlerës
Universitetet shpesh konkurrojnë për të njëjtat fonde dhe burime të kufizuara. Sfidat globale bashkëkohore si ndryshimet klimatike, inteligjenca artificiale, transformimi digjital, migracioni, plakja demografike, siguria ushqimore dhe energjetike, kërkojnë ekosisteme dijesh të koordinuara dhe jo institucione të izoluara dhe të fragmentarizuara.
“Bashkë-krijimi” si koncept konsideron zhvillimin rajonal jo si rezultat i një aktori të vetëm, por si produkt i një rrjeti bashkëveprues ndërmjet universitetit, industrisë dhe qeverisjes si dhe shoqërinë civile si aktor i katërt. Evidenca nga aleancat universitare evropiane tregon se bashkë-krijimi funksionon më mirë si proces bashkëpunues i krijimit reciprok të vlerës, dhe jo si transferim linear i dijes nga universiteti drejt shoqërisë. Universiteti i së ardhmes duhet të zhvendosë fokusin nga ajo se cfarë mund të arrijmë si aktorë të vetëm drejt asaj se cfarë e mund të arrihet në bashkepunim me kë. Dhe kjo mund të them se është filozofia themelore mbi të cilën duhet të ndërtohen korridoret globale të arsimit të lartë të shekullit XXI.
Universitetet ndodhen përpara një mundësie historike me implikime strukturore afatgjata. Nëse shekulli i kaluar ndërtoi korridore infrastrukturore për mallra, energji dhe kapital, shekulli XXI duhet të ndërtojë korridore për qarkullimin e dijes, talentit, inovacionit dhe mirëkuptimit ndërmjet popujve.
Këto korridore nuk mund të ndërtohen ekskluzivisht mbi memorandume mirëkuptimi formale. Ato kërkojnë vizion strategjik të përbashkët, financim të diversifikuar sistematikisht, arkitekturë qeverisjeje të projektuar me kujdes, besim ndërinstitucional të konsoliduar, dhe rezultate empirikisht të matshme.Prandaj,, le të ndërtojmë korridore akademike që lidhin jo vetëm universitetet, por rajonet, ekonomitë, kulturat, dhe, në fund të fundit, njerëzit vetë.Ne nuk duhet të presim pasivisht të ardhmen e arsimit të lartë global, por ta ndërtojmë së bashku,te behemi pjese e tij, në mënyrë sistematike dhe të koordinuar.